Ha valaki nem tanult kontrollingot, akkor a „termékköltségkontroller” kifejezés hallatán könnyen juthat arra a következtetésre, hogy a termék (előállítási) költsége egy meghatározható, kiszámolható dolog. Teljesen logikus elvárás is lenne, hiszen különben minek fizetjük őket. A jó kontroller azonban belátja, hogy a termék költsége attól függ, ki kérdezi.
A leghitelesebb nézet
Ha a cég szempontjából nézzük, akkor a felhasznált alapanyagok költsége a legjobban védhető nézet (különösen rövid távon). Kétségtelenül használunk fel emberi erőforrást, gépeket is, de ezek nagyon rövid távon akkor is ott lennének, ha éppen nem gyártanánk.
Facebook csoportunkban gyakrabban és más formában is tudjuk tartani a kapcsolatot. Lépj be te is!
A bejegyzés hallgatható verzióját itt találod.
Az alapanyagköltségnek is vannak azonban árnyalatai, hiszen nem mindegy, hogy 1, 10 vagy 3 millió darabot rendelünk belőle. Ide tartozik természetesen a kieső alapanyagok ára is, amit úgy is meghatározhatunk, hogy 1 jó termékre kicsivel több mint 1 terméknyi alapanyaggal számolunk.
Ha a cég azt szeretné tudni, mennyibe kerülne eggyel több termék eladása, ahhoz a határköltség kiszámítására van szüksége.

Ez az alapanyag ára mellett tartalmazza a termék előállításában, mozgatásában direkt módon résztvevő kollégák költségét is. A gyártási, mozgatási dolgozók beosztása aránylag rövid határidővel módosítható, így ennek elszámolásával megkapjuk azt az árat, ami alatt a termék értékesítése egyértelmű veszteség lenne. Ebbe a csoportba tartozik továbbá az esetleges jutalékos értékesítés, valamint a gyártási energiaköltség – már ha értelmesen mérhető.
Ami még hiányzik
A figyelmesek észrevehették, hogy a gépek, épületek, eszközök költségét még nem adtuk hozzá. Ezek ugyanis fix költségek, azaz nem függnek a termelési mennyiségtől. Azaz hiába gyártunk többet vagy kevesebbet, a költség ugyanannyi marad. Az átlag termelési költségbe valóban beletartoznak, de ez a döntéseknél sokszor irreleváns.
Általános nézet
Az általános nézet az átlagos vállalati költséget tekinti a termék költségének. Ez egytermékes vállalatnál igaz lehet, de amikor több terméket adunk el, akkor egyáltalán nem egyértelmű a helyzet. Nagyon sok ún. overhead költség van, ami ugyan csökkenti a vállalat eredményét, de nem kapcsolható egyértelműen a termékhez. A mérnöki feladatok költsége, esetleg a logisztika még talán felosztható, de a marketing, gyárvezetés, HR és egyéb adminisztratív funkciók nem.
Ezeknek a felosztása általában valamiféle százalékos pótlékkal történik. Ezáltal képesek vagyunk egy „termékköltséget” kreálni, de ez a szám általában nem alkalmas döntések támogatására.
Mire jók ezek a számok?
Attól függ, hogy mi a cél! Ha azt szeretnénk eldönteni, hogy egy szerződés profitot termel-e rövid távon, ahhoz a határköltséget kell használnunk. De ugyanez a szám kell akkor is, ha a kidobott késztermék értékét szeretnénk megtudni. Hosszabb távú döntésekhez már érdemes az átlagos gyártási költséget figyelembe venni. Ez a szám meg tudja mutatni például, hogy érdemes-e beruházni az adott szerződés érdekében.
Természetesen önmagában a direkt költségek fedezése nem jelenti azt, hogy a cég profitot fog termelni. A bejegyzésben bemutatott számítás jól használható, ha aránylag magas a közvetlen költség aránya, az adminisztratív és marketing kiadások alacsonyak. De hogyan érdemes árazni a terméket, ha fordított az arány (például egy szolgáltatás esetében)? Ezt a kérdést ebben a bejegyzésben nyitva hagyom, de ha valakinek van jó ötlete, az ossza meg a kommentek közt.
Sok fogalom elojott a cikkbe, mernokkent erdekes belelatni a kontrollerek eletebe. Az egyik dolog ami eszembe jutott:
“…a gépek, épületek, eszközök költségét még nem adtuk hozzá. Ezek ugyanis fix költségek, azaz nem függnek a termelési mennyiségtől.”
Azert mondjuk nem mindegy hogy a tobbmillios CNC gepen parszaz darabot vagy parszazEZER darabot gyartanak, ezeknek a felsorolt dolgoknak azert van amortizacioja is. Oke, talan az epuletek amortizaciojanak merteke nem fugg a legyartott darabszamtol. A gepek eseteben viszont erzesre bele kellene szamitson a hatarkoltsegbe.
Megegyszer a disclaimer: nincs gazdasagi vegzettsegem, csak egy “okoskodo mernok” vagyok 🙂
köszi, teljesen jó meglátás! A számviteli nézet általában valami törvény vagy szabályrendszer alapján számolja el a gépek értékcsökkenését (ez általában lineáris 7-12 év gépekre). Maradványértékkel ritkán számolunk (bár van olyan számítás is). Van alternatív értékcsökkenési módszertan, de a való életben senki nem fogja követni gépenként az üzemidőt (akármennyire is logikus lenne egyébként, és nagyon tetszene az ötlet), de erőforrásügyileg nem érné meg a legtöbb esetben. De mondjuk el tudok képzelni olyan esetet (például a CNC „vésőfeje”, amit minden 100 munkaóra után cserélni kell) ténylegesen elszámolódjon a határköltségben.
Ugyanez a nehézsége az autó km-re vetített költség elszámolásának is. (Mármint az amortizáció számítása)
Éves szinten vissza lehet számolni, hogy na ennyi km-t mentünk, ennyit költöttünk és kb ennyiért lehet most eladni, de ez nem ad rá választ mennyivel került volna többe +x km.
(Lehet h csak „benzinnel” de lehet h akkor mar toronycsapagyat kellett volna cserelni stb.)
Egy-egy nagyobb javítás még többéves összehasonlítást is el tud húzni egyik-másik irányba. (Egyik belefutott egy kettőstömegűbe másik még épp megúszta…)
Kétlem, hogy pl. a mekinél számolgatnák hogy melyik hambi mennyibe kerül vagy ha igen, akkor értelmes eredményre jutnának…
Ehhez képest hány multis projekt volt már arra, hogy a hamburgernél 100x bonyolultabb termék vagy szolgáltatás költségét kiszámolják. Activity Based Costing és egyebek…
Szerintem a mekinél egyébként egész jó számításokat lehetne végezni, de ahogy írtam, szolgáltatásoknál még kérdésesesebb az ilyen számítások hasznossága.
Annyi még, hogy mondjuk egy mobil operátornál nem költség alapon áraznak.
Túl bonyolult és összetett a struktúrális kapcsolat. Már eleve nem egy ár van, hanem különféles díjcsomagok és opciók, ezekből választ az ügyfél. A keletkező bevétel az ügyfelek választásának összessége, amit irányítani lehet az árazással, de nem triviális feladat.
A szolgáltatás költségeit képtelenség kiszámolni, ráadásul térben és időben nem mindig tér el számottevően a drága és olcsó csomagot választó ügyfélhez kapcsolódó (amúgy nagyrészt kiszámolhatatlan) költség.
Nyilván elemzésekre, tervekre szükség van, de ez képlékeny történet és nem díjcsomag/ár kiindulással kell pénzügyeket tervezni…